ATD U.S.
作为局外人，你必须了解团队中的每个成员。同时，你还要密切跟进了解这个团队的具体情况。如果对于整个组织，你是个新人，你又增加了额外一层的适应和学习要做。无论如何，你需要学习新工作的具体知识，然后开始学习你每个下属的具体工作细节。如果你也是一个新员工，你需要被迎接，引见，到岗，适应，并尽快进入状态。
收集信息
虽然你的新雇主可能会提供一个新员工入职培训，但它往往是短缺和不充分的, 特别是要尽快适应领导角色。那么，开始寻找一些可以帮助你开启自我学习的资源:
- 组织的全局观：愿景、使命、价值观和文化
- 你带领的团队在组织中的位置
- 新团队的工作
- 综合绩效标准和工作场域期望
- 公司制度、惯例、流程。
当你做所有这些学习，永远不要忘记你的首要和主要职责，是管理你的新下属。
举行团队会议
在你团队中的每个人都会想知道：“你是谁？”“你的计划是什么？”“你将如何管理？”，“这一切对我意味着什么？”
因为你是局外人，而且对每个人来说你是新人，所以在你主政的早期阶段举行一系列的团队会议是很重要的。你需要一个公共讨论区，你可能在同一时间用同样的方式对每个人说同样的话，同样每个人都可能在彼此面前对这些谈话内容发表意见，彼此倾听，并给出自然的反应。
你需要建立公众公开和讨论—至少要坚持一段时间。随着团队的动态变化，可能会有或多或少的信息是从团队会议这种形式中透露出来的。在这种情况下，我给新任经理的建议是，围绕三个问题召开一系列头脑风暴会议:
- 关于团队如何运作要做什么改变？
- 什么是不应该改变的？
- 如果你突然成为团队经理, 你的第一、第二和第三优先事项是什么？
基本规则很简单，每个人都必须参与。评论必须只能围绕工作绩效，而不是人格特质和任何个人性格。如果小组人不多，我建议围坐成一个圈。这样每个问题讨论时你就可以绕着圈子 (顺时针或逆时针方向) ，让每个人给予回应，先是第一个，再是第二个，然后是第三个问题。根据团队规模和团队成员的观点多寡，这可能需要几个小时。您可能希望将其分成三个单独的会议时段。
您会从你的新团队中收集一些关键数据，了解到什么是他们认为可行的，什么是他们认为不可行的。同时，你还会从他们对这些问题的回应中，了解到他们中的每一个人以及他们之间的工作关系。在这些会议时段中做笔记，特别是一些来自你团队成员中某人的观点，这些是你想在一对一讨论中继续跟进的。这些跟进讨论将给你的新下属强化一种感觉，你正在认真听取和对待他们给予的观点。
与团队成员进行一对一面谈
当你认真地开始你的实质性一对一面谈，你与每一个下属的首要任务，是以他的工作为基础尽快进入角色，询问，他目前的项目、任务和职责是什么？每次会议：
- 回顾过去一些工作成果和正在进行的工作
- 查看背景材料、标准操作流程、说明书、手册、检查单或其他工作辅助工具，如常见问题解答
- 定期与团队内外的关键人员交谈，员工和谁一起工作。
- 寻找机会，用员工影子计划来观察他所做的工作。
一开始就与每个人进行多次频繁的面谈。有了这种系统方法，您将在几周内快速进入状态，提供一些必要的岗位指导和支持。随着时间的推移，你的谈话将变得更有见地，你的能力越来越敏锐。
你会惊讶于自己如此快速地提升到具备一个经理应有的全面运作能力。
译者：周烨